俗話說，同行是冤家。說起商場冤家，同為順德的兩大家電巨頭，格蘭仕與或者是中國最著名的一對了。
格蘭仕與“夙鲺”已久。早在1999年前，格蘭仕與在電飯煲跟電風扇上就暗暗較勁，然而因為雙方都沒有進入對方的主戰場微波爐和空調，跟格蘭仕之間至少名義上是驚濤駭浪，直至格蘭仕斥巨資進軍空調業，強前進入微波爐領域。格蘭仕與戰斗就開端全面暴發。
奪微波爐冠軍
格蘭仕斥資20億元進軍空調業
1992年轉產家電，1995年一舉成長為中國微波爐冠軍，1998年景為世界微波爐冠軍，1999年9月格蘭仕在中國的最后一個競爭對手lg電子發布退出微波爐市場，甚至于業內贊嘆已經無人能撼動格蘭仕在中國市場的霸主位置。
在格蘭仕人經由多年的艱難奮斗，終于獲得令世界震驚的成就后，格蘭仕人卻沒有結束斗爭的步調。2000年，格蘭仕斥資20億元在建設寰球最大的空調出產基地，志在發明第二個世界冠軍。當行業對格蘭仕表現驚嘆與不解的時候，務虛的格蘭仕人默默地開始著新一輪的斗爭過程。短短幾年時間，格蘭仕就躋身于世界空調一線品牌，出口進入四強之列，同時格蘭仕空調在海內市場上也以踴躍持重的步伐，實現了連續，穩固的增加，在空調行業競爭如斯白熱化的今天，這樣的奇觀恐怕只有格蘭仕能創造。
“圍魏救趙”
強行進入微波爐領域
當各大家電巨頭紛紜退出微波爐領域，業內贊嘆已經無人能撼動格蘭仕在中國市場的霸主地位時，聽聞格蘭仕要進軍空調，2000年9月，抉擇了強前進入微波爐領域。此舉顯然是沖格蘭仕而來。空調是團體的中心業務，格蘭仕將戰火蔓延到空調領域，顯然對不利，由于格蘭仕在微波爐行業勝利的“價錢戰”策略假如勝利復制到了空調行業，來自空調業務的利潤將大幅減少。為了打擊格蘭仕，采用了“圍魏救趙”的策略，明曉得微波爐已進入微利時期，進入微波爐領域勢必會造成很大的虧損，但此舉旨在打擊格蘭仕的后方，通過搶占格蘭仕在微波爐市場上的份額，來減少格蘭仕在微波爐方面的利潤，想以此減弱格蘭仕對空調業務的支撐。然而未曾猜想的是，格蘭仕走了一條不尋常的路，格蘭仕做空調，首先取舍通過oem的方法，接收了國外進步空調技巧。同時應用格蘭仕微波爐在海外市場的著名度，短短多少年時間就使格蘭仕空調出口進入了四強之列。當格蘭仕在海外市場獲得了牢固的市場地位，技巧更加成熟之后，格蘭仕才開端大范圍地進入海內空調市場。
戰火蔓延 抵觸升級
2000年9月，就在召開其“微波爐首期工程竣工剪彩”典禮確當月，格蘭仕斥資20億元，大范圍進軍空調業。國慶過后，其柜機、分體機、變頻機、窗機、冷暖機等空調系列產品在全國市場鋪開，重點市場為不采用集中供暖的南方城市，價錢是同類產品的一半，極大地搶占了空調的市場份額，直接地要挾到空調的市場占比，至此，兩大企業之間的抵觸進一步進級。
兩強的“逝世磕”并不因而而停止。2005年，這股戰火又燒到了小家電范疇。是年，電器(19.57,0.38,1.98%)發布剝離小家電業務，用意將其做大。偶合的是，統一年，格蘭仕宣告大舉進入電磁爐、電飯煲、電熱水壺、電烤箱等產品范疇，并宣告其已經領有了1000多萬臺小家電的產能。至此，雙方在微波爐、空協調小家電領域已玉成面對立狀況。
做引領者仍是跟隨者？
1992年轉產家電，進入微波爐行業時，格蘭仕就建立了做微波爐世界冠軍的目的。當時甚至有人諷刺格蘭仕是做“雞毛撣子”出生的，還想做微波爐世界冠軍，幾乎是癡人說夢。然而短短多少年時光里，格蘭仕向全世界國民交了一份滿足的答卷。1995年格蘭仕一舉成長為中國微波爐冠軍，1998年景為世界微波爐冠軍。在10年內成為微波爐世界冠軍的格蘭仕，在短短6年時光里，就實現既定目的了。而且在接下來的12年里，格蘭仕持續蟬聯了12年的微波爐冠軍。
格蘭仕董事長梁慶德曾說過：“企業和個人應當在一直創業，永遠在破釜沉舟，長沙美的空調維修以其專業的美的空調移機維修水平以及多年美的空調維修經驗竭誠為您服務。停止和倒退象征著失敗。”而這句話儼然已經成為了格蘭仕的發展觀。當格蘭仕實現了微波爐世界冠軍之后，求實的格蘭仕人又邁出了新一輪創業的步調。2000年格蘭仕斥資20億元進軍空調業，樹立了寰球最大的空調出產基地，為的是發明第二個第一，實現第二個世界冠軍的目標。在短短幾年時間里，格蘭仕空調通過其技術立異，營銷翻新，實現服務垂直等辦法一直加強了其人心據有率和市場占領率。
作為一個連續增加的企業，顯然，格蘭仕空調已經成為一個最具成長力的品牌。由于看到格蘭仕是一支宏大的“潛力股”，占有無窮的升值空間，良多其余空調品牌的經銷商紛紜向格蘭仕伸出了橄欖枝，轉向了格蘭仕的營壘。
與格蘭仕做引領者的姿勢不同，無論在哪個領域都只是一個簡略的追隨者，在空調上，永遠都只是格力的追隨者。而在微波爐上，無論如何趕超格蘭仕，都無奈撼動格蘭仕微波爐行業老大的位置。
該如何走出一條差別化的途徑，而不去做一個簡略的跟隨者，恐怕是今天的迫切須要去思考的一個問題。
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